这几年，我遇到了两个瓶颈期，第一个是我第一次做产品的第二年，第二个是第五年。

今天就来说说我是怎么度过第一个瓶颈期的，因为关注我的读者可能大部分都在这个阶段。

第一个瓶颈期有一个很明显的感觉，就是当产品迭代到一定阶段的时候，我只会思考功能应该如何优化，交互应该如何调整，我所有的注意力其实都在软件产品本身上。

这个阶段，后来我把它定义为“功能思维”阶段。

我不能抬头看业务，不能横向看操作，不能通过数据验证。我在这个阶段还不到半年，特别难受。

每天，我们都在“需求-功能-需求”的闭环中，不断接受业务和运营以及老板的需求，然后产生计划，推进实施，完成推出。

工作本身没有错，也是产品经理的基本职责。但始终处于信息的下游，仍然缺乏对产品全貌的了解和决策依据。

为了突破这个瓶颈，我当时的做法是从参加各种业务和运营会议开始。虽然这种会议对于很多做产品和技术的同学来说会比较枯燥，但是你还是可以收集到很多信息的。

这些信息不会包含在需求中，但它们是需求的背景和形成原因。

尤其是当很多产品经理在评审会议上面对为什么要做的技术问题时，这些业务信息非常有帮助。

此外，我将与我的领导保持密切沟通，并从他那里了解业务问题和趋势。并经常和他讨论业务问题和目前的产品情况。

首先填补信息空白是第一步。

接下来，想办法了解业务的痛点，这是他们需求的直接原因。

比如一个新产品推出时，商家提出了“请朋友有奖”的需求，你以为是需求，其实是解决方案。

真正的需求是什么？

其实真正的需求是业务想快速发展的用户。只有他们用产品计划表达了这个痛点。

有人可能会说，邀请朋友中奖真的可以带来新用户！

然而，当一个新产品仍处于冷启动阶段，并且需求尚未得到验证时，很有可能将资源投入到这一裂变活动中。

用户的快速发展是一个目标。如果进一步拆解，开发用户的前提是需求建立，产品可用。

也就是说，“请朋友有奖”的前提是验证产品符合用户需求。

否则，如果你花钱投入资源做裂变和创新，用户数量会增加，但所有用户都会得到回报。活动结束，用户自然会感冒。

我们已经遭受了几次这样的损失。

验证产品是否符合用户要求，从产品数据可以看出。

第一，没有利诱的强力介入，业务数据有所增长。比如新产品停止大额补贴后，订单量和交易量并没有明显下降。

二是产品用户实现有机自我成长，用户行为数据在产品中保持稳定。这里主要是用户数和活跃用户数。

填补信息空白，找到业务痛点。通过这两个步骤，可以进一步了解需求的来源。至少你会知道需求为什么来，是否有更好的解决方案。

最后，产品在业务场景中迭代。

产品不是独立存在的。在特定的业务场景中，有用户、规则、流程、数据和结果。

尤其是数据，不具有欺骗性。没有数据的产品周围一定有数据系统，就像没有雷达的飞机。

通过数据收集、处理分析和结果处理，得到产品的迭代建议。

最真实的感受之一是，当你亲自去一线业务场景体验产品时，直观感受会比在办公室琢磨如何优化产品更强烈。

填补信息空白，找到业务痛点，根据业务场景中的数据进行产品迭代。经过这三步，你就可以突破第一个瓶颈期，然后更上一层楼。

之所以遇到瓶颈期，是因为我们完成了前一阶段的成长，理论上是好事。如果我们找到正确的方法，我们就可以顺利进入一个新的阶段。

如果没有遇到瓶颈，现阶段还有很大的提升空间，还需要努力。

对于很多产品经理会经历的“需求-功能-需求”循环，他们必须想办法从业务层面看待问题，思考产品，这是一个肯定会经历的过程。

产品离不开数据，业务也离不开数据。

为什么很多产品经理都在努力加强自己的数据能力，很多公司也在提升数据产品经理的权重，很多学习资料主要是推数据产品？

其实这和需求是分不开的，需求对应场景，要求产品经理在场景中有这样的能力。

在任何阶段，都需要了解和使用数据，数据更像是雷达和武器。

有人说数据分析轻，但说到实际操作，比如点埋在哪里，怎么衡量，没有指标和维度怎么办，最后还是一头雾水。

事实上，职业技能不同于在学校上课。没有理论不行，但要结合实际，有实践能力。

作者：唐韧

文章来源：唐韧(ID : ryantang 007)，原文链接：/s/BJXMZ7RN3Y6i1Vj0cL8EiQ