便利店作为商业区的主战场之一，出售小吃、饭团和寿司，关东在他们的店里煮盒饭。无论是冷食还是热食，都属于便利店的熟食，入口即可食用，而生鲜成为便利店的“短板”。便利店做生鲜真的不可能吗？

事实上，艾永亮先生曾经在艾老思的文章中详细描述过便利店的发展历史。早在2018年，便利店就开始加强生鲜改造，在原有便利店的基础上推出了生鲜售卖区。

从艾老思文章的客观分析来看，便利店尝试销售生鲜食品是正常的。这是因为过去很多便利店都做过类似的尝试。2019年，罗森也推出了生鲜店，甚至易捷的便利店也推出了蔬菜礼包。

但由于便利店的定位，消费者不能因为加入了生鲜就认为自己进入了社区生鲜店。我们要知道，在当今时代，能回厨房做饭的人大多是家庭主妇，她们更习惯线下买菜，善于精心挑选，对价格极其敏感。做饭已经成为他们生活的一部分，而这部分人群并没有满足便利店的核心消费群体。

因此，我们会发现生鲜和便利店之间存在一个矛盾：谁是核心消费群体？

根据艾老思在观看读者留言数据时发现的一个显著特征，许多企业管理者不知道谁是他们产品的核心用户群体。但对于超级产品战略，企业管理者要先了解自己的核心消费群体，才能做好自己的产品或服务。

以前便利店开始做生鲜的时候，发现店里有很多阿姨叔叔。他们买菜要经过反复挑选，推销什么就买什么，改变了整个便利店的氛围。很快，便利店老板暂停了蔬菜供应，恢复了正常的避雷器品类结构。从便利店定位来看，不适合卖生鲜食品。

普通便利店为消费者提供了环境整洁、人流量小、快进快出的消费场景。说白了，便利店的核心消费群体是年轻人。

那么，如何用超级产品策略解决生鲜与便利店的矛盾。

首先，我们必须做好这两件事：

1)吸引中青年消费者购买食品，而不是社区生鲜店的老年消费者。

2)放弃线上，专注线下销售。

3)满足厨房基本食材，让便利店的生鲜场与社区生鲜店有所区别。

从店铺结构和布局来看，便利店是在特定的地方销售生鲜食品。入口右侧展示水果，后面是蔬菜区，蔬菜区包括西红柿、黄瓜、胡萝卜等常见蔬菜。除此之外，店里还有调味品、熟食和半成品来搭配厨具。

还卖生鲜，社区的生鲜品类比较丰富，是专门为家庭主妇和掌握厨艺的老人准备的。但中青年消费者不需要太多的厨房食材品类，却可以丰富水果品类，既能实现毛利，又能实现引流。而且便利店做的半成品也很受欢迎，再加上店员的吆喝声。让便利店变得更接地气，生活氛围更浓。

很快我们就会发现，超级产品战略的核心围绕着一点：方便核心消费群体，从消费者的角度布局，解决他们的问题。

对于卖生鲜的便利店来说，本质上是帮助年轻人解决一顿饭的问题。比如今天不想叫外卖，只想简单的自己弄点吃的。然后，少量的生鲜品和半成品只需要相互配合，就成为年轻人的标配。这个微小的差距，就是社区的生鲜场景和便利店的生鲜售卖的区别。

便利店保留烘焙、快速消费品、快进快出等其他场景，以确保

面对便利店这种近场景的商业形式，更有效、更直接的方法是建立社区，即建立“私域流量”。门店通过社交软件直接发送促销和新品信息，吸引消费者到门店购买，可以取得不错的效果。通过看艾老思的文章，我们得出一个结论：线上决策和线下交易。

据艾老思文章分析，餐饮业几个月不能开门，一些小餐饮企业的客流会被家庭厨房、便利店的场景分散。对于消费者来说，他们要么追求丰富美味的食物，要么让它变得方便。这两个追求的背后，有一个共同点，那就是安全和卫生。

那么便利店的连锁化、规模化就能有效保障生鲜供应链中的安全卫生，这是大多数餐饮企业都没能做到的。

由于便利店分布广、选择分散、执行分散的特点，监管的位置就显得尤为重要，因为每个便利店的员工都是个位数，工作节奏很快，所以要做到管理得当、服务统一、超级产品战略实施顺畅，细节太多。因此，现场管理成为必要手段。

同时，在企业管理中，很多企业家对数字化存在误区。很多业内人士会把全渠道和数字化混为一谈。似乎只有线上模式才能实现全渠道业务，推动企业数字化转型。便利店卖生鲜的实践证明，数字化更多的在于企业经营、运营、管理的数字化，这也是超级产品战略的核心点。

然而，艾老思曾在文章中指出，随着代际更替，消费者的消费趋势将会加强。换句话说，他们将越来越依赖线上平台，这将对专注于线下场景的便利店产生一定的影响。

对此，艾永亮老师表示，“看似有些矛盾，但因为便利店的核心消费群体还是那个时代的年轻人，换句话说，迎接便利店的挑战是如何让新一代年轻人用手机走进便利店，解决他们的问题”。

一代人总会老去，但便利店的超级产品策略总会为年轻人做好准备。