8月21日下午，美团对中期业绩进行了点评。2020年二季度营收247.2亿元，市场预期233.86亿元，去年同期为227.03亿元，同比增长8.9%；中期营收414.76亿元，同比下降1%。

期内溢利为22.1亿元，同比增长152.4%。调整后净利润为27.18亿元，同比增长82%。期内溢利为6.3亿元，上半年扭亏为盈。

这份财务报告刺激了资本市场。截至8月27日收盘，美团市值接近1.6万亿港元，超过2000亿美元。

众所周知，财务报告数据说明过去，一家公司之所以能长期得到资本市场的认可，是因为它对财务报告中的新业务、新市场有所期待，对公司团队能否再创佳绩充满信心。

美团高频新战场

高频带和低频带已经被美团通过近十年的实践证明是成功的，规模近万亿元。在这种核心商业模式下，美团必须牢牢抓住所有高频业务。

我曾经把所有的品类和商家按照消费频率分为五个维度：日频， 周频， 月频， 季频年频(详细分析请点击《零售电商行业中“品类和时间”的消费频率》)

其中“日频和周频\"”的品类和业务是，美团必须牢牢占据第一市场份额，否则用户很容易被新老竞争对手抢走，甚至外卖的主营业务也会受到更大的竞争压力。

从目前的新兴市场来看，“生鲜电商”和“旅行社”无疑属于“日频和周频\",”的范畴，但这两个新兴市场仍然没有大规模的上市公司，美团仍然有很大的机会。

这份财报中提到的“美团Flash Shopping、美团购物、美团精选”和“单车共享”，想象力非常丰富。

美团闪购是生鲜电商领域久经考验的“到家平台”模式(抵达京东，到家的达达集团已成功上市)。

在美团购物是一种规模略大、受到一流市场资本青睐的“前置仓”模式，而美团最好是“社区团购”模式。

根据美团稳健发展战略，三线作战属于不同的团队和模式，可以有绝对制胜模式，也可以三种模式并存。

结果毋庸置疑。凭借美团的现金储备、品牌影响力、组织能力和系统能力，这三种模式在所有竞争对手中的胜算都很大。即使不能成为第一，也会以新鲜电商的体量成为第二。还有很大的想象空间，一两个现有规模的美团会被拿出来。

更有想象力的是，这三种模式在下沉市场显然比外卖市场更容易被接受。

同样，根据财务报告数据，对于像日频，自行车共享这样的新业务，美团已经推出了约150万辆新自行车来替代旧自行车。如果按照30%的置换率计算，很明显，在自行车共享方面，美团的自行车规模已经超过了其他仍在运营的竞争对手。

值得一提的是，第二季度财报显示，在美团，投资了近30万辆摩托车，相比外卖市场和生鲜市场，摩托车在下沉市场也更能被用户接受和认可。

如果辅以最简单、最高效的“补贴”策略占领市场，美团用户和通过摩托车和生鲜电商在下沉市场的营收增量将快速加速。

参照品多多近三年用户和GMV的增速，难怪美团的市值和股价能再创新高。

美团价值投资理念

从在美团上市到现在，我一直是坚定乐观的一方，这得益于对行业和业务的深入研究和分析，也就是对企业文化和组织能力的高度认可。

因此，http://10000.co

首先，美团本身的价值是什么？

综合分析美团战略和新老业务，以及各业务的进入节点、发展历史和投资过程，结合业务所在行业市场规模的竞争格局，可以做出大致判断。

例如，在美团上市后，当竞争对手威胁要通过巨额补贴夺取至少50%的市场份额时，资本市场确实表现出了担忧。

我和两位几百亿的私募合伙人进行了深入交流，给出了分析方法和判断。

结论是当时外卖市场教育已经完成，下半年进入精细化运营阶段。现阶段，靠补贴抢占美团市场份额显然是不可能的。

美团清楚地意识到了这一点，所以王兴在国内外一直强调“互联网的下半场”，但遗憾的是，竞争对手并没有意识到市场和用户(包括商家)的变化。

三年后，美团外卖竞争对手的市场份额下降到30%以下，而美团外卖的市场份额上升到65%以上。

毫无疑问，目前生鲜电商正处于外卖初级阶段的中期。这三种模式都被验证是规模化的，有上市公司，也有融资巨大的创业公司。

只是上市公司规模小，获得巨额融资的创业公司市场份额和GMV也小。

美团有机会在生鲜电商三线作战，但风险降低，甚至有机会成为三种模式并存的公司，获得最大的市场份额。

按照这个简单的方法论来分析美团的新高频业务，我们可以大致推算出美团未来十年的身价。

第二，所有的商业分析都表明，美团是可以当老大还是二胎。

这一部分涉及对美团创始团队、企业文化和组织管理能力的深刻理解。

从美团前十年的发展来看，很明显这支球队是在千团大战等最激烈的竞争环境中成长起来的，并不惧怕激烈的竞争。其次，他在与巨头的竞争中有着丰富的经验和成功的结果。

亚马逊、华，等公司的企业文化是前瞻性、低调、创新、谦逊的。

未来十年团队及其企业文化和组织管理能力是否值得信赖，是价值投资非常重要的指标。

毕竟，事情是人为的。很多时候可以研究清楚业务，确定市场规模。最后能不能赢就看球队了。

第三，美团对企业的承诺。

不同的企业由不同的文化和成员组成，进而成为所谓的“企业基因”。

然后，美团从铁军的推动，到大规模的骑手管理调度，再到技术壁垒。没有长期的承诺，就不可能形成如此强大的多方护城河。

长期投资的决定来自于对市场舞台的高水平判断和胜败的决心，也与长期战略息息相关。

美团战略是“美食平台”，一个以美食为核心的生活服务平台，这个长期战略背后的商业模式是“高频低频”。

通过环环相扣，我们可以判断美团是否能够在这个市场阶段对其认为能够长期胜出的业务进行长期投资，以及这种投资何时能够达到既定的目标和结果。

比如高频业务之一的充电宝，是美团曾经叫停的一个业务，因为早期作为主业的——还在激烈的竞争中(当时市场份额还不到50%，还有两个竞争对手)。

在短期投资后，美团在不确定能否规模化和盈利时停止了投资。

但随着市场教育的成熟和用户习惯的形成，美团在商户资源稳定的基础上，重启了共享充电宝的业务。

那么，按照这种分析方法，当前的生鲜电商和单车共享会不会被美团叫停，在新的市场阶段重启？

以上分析让答案显而易见。

这三个标准是我个人对美团从成立之初到现在十年的观察和深入研究。从目前的结果来看，已经证实该标准可以在未来十年继续在美团使用。