作为中国，世界的互联网屋顶，美团十年持续增长的秘诀是什么？许多人试图找到这样一个热门问题的答案。

三年前，王兴在接受《财经》采访时说：

“TOp”这个词可以分解为三个词：——Talent、Opportunity和耐心。这个人需要天赋，天赋，合适的机会和长期的耐心才能成长。美团的商业足够复杂，足够完整，也有足够多的新商业。管理层有机会接近业务的本质，思考像CEO这样的核心问题。\"

随后有人梳理了美团的用人标准并将其定义为王兴“TOp”人才观：

天赋中的t指的是天赋，对应的方法论是“与前辈交谈，向书本学习，在事物中实践”，简单来说就是不断的学习；

O in opportunity代表机会，王兴认为“不考虑当前受控资源而追求机会”的创业精神非常重要；

耐心中的p可以理解为耐心。要尊重事物的客观规律，进行理性分析，从而保持“长期忍耐”的企业文化。

简明扼要地概括美团人才的最高标准无疑系统而准确地概括了美团的人才观。对于所有想解决美团增长逻辑的人来说，这是一件值得收藏的干货。然而，对于像美团，这样不断扩张、四处进攻的创业巨头来说，保持敏锐的嗅觉和战斗力，可能需要的不仅仅是系统的人才培养方法论。

在美团的人才观中还隐藏着一个秘密武器，那就是没有上限。

“努力成为明星”

“你想把美团？\"做成什么样的公司媒体问王兴

王兴给出的答案是：

一家长期耐心且不断发展的公司。

王兴说：一位德国思想家曾经说过，作家可以分为三类：——颗流星、行星和恒星。书就是这样，尤其是在这个时代。大部分都像是来自媒体、微信官方账号、公司的流星，很华丽，但当一颗流星燃尽，它也会燃尽；行星可以存在很长时间，但不能自行发光。星星会发光，同时也不同于流星。流星燃烧起来，恒星依靠核聚变，所以恒星必须足够大。我们努力成为明星。我们才刚刚开始。

在动荡的互联网战场上，成为“明星”并不容易。太多的公司抓住了某个窗口，变得短命。很多公司已经达到一定规模，进入瓶颈期，然后逐渐失去战斗力。可以说，很少有公司会像星星一样发光。

王兴认为恒星依赖于核聚变，所以恒星必须足够大。体现在美团的业务布局上，就是往不同的方向探索，以至于一位高管形容自己刚加入美团：时的感受“这家公司是为战争而设计的，就像成吉思汗到处打仗一样。”

因此，美团给人留下的印象是，他“非常擅长与外界作战”。明星初创公司和老牌互联网巨头成为美团，的对手，但很少有人从组织层面讨论美团为何有如此激烈的战斗力。如前所述，美团是一个创业巨头，他的所有成就都是从0到1。最基本的战斗因素是人，而美团从不限制自己的就业标准。

王兴曾在吃饭问题上记录过这样一个故事：“上周五开会时一位年轻同事的一句话至今还在我耳边回响。当时是晚上12点左右，讨论即将结束。需要有人整理会议记录。最好用visio绘制流程图。我问她能不能用visio，她毫不犹豫地说‘我可以学’。这四个简单的字有无穷的力量。”

因此，与很多互联网公司在招人时的严格规章制度不同，美团对人才的要求不一定要有丰富的经验，但必须满足三点：一是认同美团价值观；二是要有较强的学习能力，适应瞬息万变的市场；第三，个人必须努力。

毕竟，美团，有足够多的新业务，每进入一个新领域都意味着一个新的未知。一味的依赖过去的经验，会像流星一样燃烧起来。只有建立学习型组织，把学习能力作为衡量人才的标准，在业务中遇到问题时按照正确的方法快速学习，通过经验不断刷新自己，才能像明星一样不断闪耀。

因此，美团并不是第一个在很多领域都落得如此下场的球员，但他总能找到一条与众不同的道路，找到自己的长板，然后以最快的速度超车，尤其是在外卖、店内餐饮、酒店、门票等业务上。

“不要假定界限”

美团也有自己的问题。组织越来越大，跨部门沟通越来越困难，最终可能消耗美团战斗力。

主张“做一年，看三年，想十年”的王兴，在2019年底的内部沟通会上说：“我一直在思考美团未来十年应该是什么样子。重要的是从组织使命出发。如何才能让组织不断迭代、不断强化，如何才能涌现出一波人才？”

美团一位高级经理甚至坦言：“多打胜仗，难免会有人骄傲，这也符合人性。组织文化如何杜绝这种情况？”

事实上，在过去的一年里，美团关于“领导梯队”的讨论更加频繁，人才盘点、轮训、继任规划等一系列组织管理变革有序进行。

对于美团找到的方向，我们可以从一位美团高管的观点中了解到：大多数人错误地估计了自己的界限，你的界限可能比你想象的要大得多，但在设定了自己的界限后，你放弃了自己的生活可能性。因此，我们不应该通过设定自己的界限来限制企业的发展或自己生活的边界。最终，我们会有界限，但让我们在那天谈论它。不要自己设定界限。

“不设界限”的思维不仅影响了美团，的商业布局，也给美团的人才观念留下了深刻的印象。在实施具体行动时，王兴认为，“未来十年，我们必须追求更大的概率和更大的内部人才增长，创造高质量的‘人才储备’。”

美团，的联合创始人王慧文，对人才的概念更为直接。美团将从引进外部人才向培养和提升内部人才转变。“我们必须勇于鼓励人才。一个管理者会通过几次轮换和失败学会如何更好地管理，这对人才成长非常重要。”王慧文强调，未来，美团将给予人才更多的发展和试错空间。

然而，对人才的成长和提升设置限制并不难，如何帮助人才培养出无限的品格，大概也不是一件容易的事。

在与混沌大学创始人程维，交流后，李善友将认知边界的突破概括为“睁眼”的三重境界：一是靠自己推进是低概率、低效率的方式；第二，让有权势的人帮你拓宽自己的边界；第三，思想的边界是最远的。

这样的见识可能不是滴滴专利，而美团也有过类似的经历。在美团还处于团购时代的时候，干嘉伟就在美团，打造了“推铁军”，也是美团第一支内化的集训队，在千团大战最激烈的时刻，竞争的是能否快速打造一支战斗力强的推人队伍。但是，在低线，很难招到70分的人才，只有30分的人才。

如何把一个30分的人才培养成70分的人才？美团的策略是“睁开眼睛”，帮助他们在销售培训中打开认知边界，最终发挥出比过去多很多倍的能量。随着时间的推移，美团沉淀了独特的人才标准和一套完整的人才培养方法论。

当然，王兴也很清楚，“一个公司发展到七八年，文化才开始真正成型。美团正处于这个阶段，未来两年将在五到十年后为公司打下基础。这是组织真正成形的时候。”美团正在突破假设的界限，让新一批各级领导人成长起来。

所以，美团不仅有“TOp”的人才观，还有不敢设限的管理哲学。