两个月前，丰巢快递柜宣布将向用户收费。近日，菜鸟邮政局宣布，除收发快递外，还将提供社区团购、洗衣、回收服务，并升级为数字生活社区服务站。相比之下，菜鸟邮局似乎正在取代用户，而丰巢则有些受欢迎和丑陋。

丰巢快递柜和菜鸟邮政站的立足点是一样的，为快递员送件提供了便利，也为用户取件提供了更多的选择。在丰巢收费和在菜鸟邮政站增加服务的目的是一样的，都是为了增加点收入。不同的是，丰巢的主要目的是财务优化，而菜鸟驿站的主要目的是提升站长的营收能力，让更多的人加入菜鸟驿站。

丰巢快递柜是自营模式，需要承担巨大的设备成本，现在已经到了向用户收费的阶段。菜鸟邮政站是特许经营模式，最大的租金成本由特许经营站长承担。此外，菜鸟本身并不缺钱，也不急于赚钱。然而，菜鸟需要解决的问题是如何让驿站更赚钱。那些店内购物的菜鸟邮局很好。他们主要靠快递引流，但菜鸟邮政的那些站长仅靠快递业务的收入很难满足收入要求。

对此，宝然快递柜创始人汪坚，认为，菜鸟站试图通过增加社区团购、洗衣、回收等多元化服务，不收取用户费用，来增加站长门的收入，这是菜鸟站的初心。至于参与社区团购，这不是菜鸟在阿里体系中需要承担的角色和工作。当初，为了让菜鸟更专注于解决仓储、物流和配送业务，它是独立的。菜鸟如何扭转局面，成为一个电商？

菜鸟邮政站社区团购的目的是什么？争夺社区市场，还是帮站长创收？

事实上，按照菜鸟，的规划安排，它只是向车站提供社区团购的配套服务，并不做自营业务。商品和供应链服务来自阿里，收购的大润发也就是说，菜鸟站的社区团购至少在阿里内部的跨部门沟通上已经达成了初步的协同安排

即便如此，社区团购公司也不必把这件事看得太重，也不必太紧张，菜鸟的站长们也不必太激动，更不必太着急去接触。菜鸟要想通过车站行业的务线抢占社区团购市场，必然要组建一支完全独立的团队，在运营上投入巨资。按照兴盛优选、同程人寿等社区团购公司的体量标准，至少需要准备5亿美元的营运资金。没有前期的市场投入，仅靠快递代收或大润发供应链很难在短时间内产生市场效应。

菜鸟依靠驿站做社区团购，有更多的食材试水，目前还没有计划全面投入。此外，菜鸟并不强迫站长们坚持在上线，做社区团购业务，而是依靠站长们自己。菜鸟想做的是将社区团购业务模块化并实施，作为增加驿站收入的选项，哪些驿站会推出团购，就看站长是否具备社区团购的管理能力。

阿里各行业的务线风格，要么是绝对控股和自营，要么是基于平台提供基础设施服务。菜鸟驿站的加盟模式更符合阿里平台化的运营思路。同样，我们可以把邮局理解为淘宝商店。菜鸟愿意

其他社区团购平台可以为宝妈，负责人设置KPI，根据业绩完成情况或其他指标更换负责人。但是，如果没有违反菜鸟，的快递代收业务，是没有办法改变的。菜鸟站的主营业务是快递代收，加入菜鸟站的第三方是当站长，不是社区团购的负责人。菜鸟邮政站只结合阿里系统的资源提供配套的社区团购服务方案，是否做团购的最终选择权在站长手里。事实上，菜鸟站站长一直兼职其他社区团购平台的负责人。

菜鸟邮政站做社区团购，故事背景结构宏伟。终端执行能到位吗？

以整个阿里为背书，淘宝， 天猫， 支付宝， 大润发菜鸟，等阿里产品可以在上线下，在仓储物流供应链上，全方位为菜鸟邮政站提供社区团购助力。乍一看，这是一个背景结构宏伟的社区新零售故事，但运营执行层面的工作并不是1 1的加法逻辑。强大的背景支持和好的项目是两回事，有很多事情是阿里做不到的。

我们不妨拆解一下社区团购的核心节点：终端节点、运营节点、供应节点。站长负责终端节点，处理用户，组织团购。菜鸟负责技术、产品选择、规划等运营，大润发负责商品供应链，分工明确，各司其职。没有必要怀疑菜鸟的平台运营能力，也没有必要担心大润发的供应链能力，但有必要担心终端站长的组织能力以及菜鸟和大润发之间的跨公司、跨部门协作能力

被包裹在快递柜里的汪坚，说：“不一定适合当站长头。站长只需要认真负责管理快递，而团队负责人则需要有沟通能力，善于与人打交道。简单来说，站长的工作是为了事情，团队负责人的工作是为了人。这是两种工作能力。”现实中不排除有些人同时具备这两种能力。但如果社区团购完全以站长为主，终端人员不足的问题必然会广泛存在。

菜鸟邮局一般是个人商店或情侣商店。不要指望帖主招一个有能力的人来负责社区团购。这样的人不能留在驿站，大部分都会单干，或者去其他社区团购平台做团头。此外，菜鸟邮政主要通过菜鸟Wrap、支付宝， 淘宝、短信等阿里产品来取件，而社区团购终端节点的核心部分是基于微信的社交能力。菜鸟邮政的站长有能力添加大家的微信好友吗？(关于菜鸟驿站能不能做，如何做社区团购，我们后面会讨论文章内容。我们暂时不在这里做进一步的扩展，但会关注这个账号的后续内容。)

至于跨部门协作，菜鸟和大润发，没有隶属关系，都属于阿里系统的公司。大公司的跨部门协作会出现沟通问题，两个公司之间会更加明显。如果用户投诉菜鸟驿站某批团购商品有问题，驿站老板说大润发，商品有问题，大润发说驿站老板保存方式有问题，菜鸟夹在中间，是公说公，有理说，有理说。

菜鸟站长、菜鸟平台、大润发单独拿出来都有优势。但是三方以简单的1 1 1方式放在一起做社区团购，存在很多不确定的问题。菜鸟站团购业务要想取得实质性的市场效果，必须有一个有实力的人来统筹，否则必然会在终端实施层面出现协调问题。

洗涤和回收边缘化社区需要的不是增值服务，而是附加服务

与社区团购相比，菜鸟驿站推出的洗衣回收业务并不是很受关注，只是以配角的身份存在，也很合理。在目前的社区商业中，洗衣回收本身就是一个小众的低频需求，经济效益不大，自然不受重视。如果把时间调整回三五年，回到O2O时代，社区洗衣回收项目已经大获成功。例如，e 袋洗， 小黄狗和其他公司已经领先了一两年。

袋洗和小黄的专业和垂直电子狗也获得了大量融资，但它们未能将洗衣和回收项目做大做强。原因不是这两家公司的模式有问题或者能力不好，而是市场不够大，用户习惯还没有形成。小黄狗年初已完成破产重组，E 袋洗近期被举报下岗出售，是现阶段洗衣回收业务的真实写照。如果e袋洗和小黄狗赚不到钱，菜鸟邮政新推出的洗衣回收业务会带来可观的利润吗？

菜鸟邮政回收的品类主要为快递箱，符合快递邮政的自身利益。对于洗衣业务，汪坚介绍：“在社区里，除了快递柜，洗衣柜也变得更加普遍。在快递柜被包装之前，它已经为很多洗衣公司制造过洗衣柜。其工作原理与快递柜相似。用户可以将衣物放在柜子里。衣物拿走洗干净后，放入洗衣柜。洗衣柜相当于一个交接载体，菜鸟站也可以作为这个载体。”

洗衣回收业务只是菜鸟邮政的附加服务，不是菜鸟邮政的增值服务。菜鸟邮政不直接回收其他废弃物，也不提供洗衣服务。驿站只是一个空间载体，菜鸟平台提供相应的服务商。如果车站不参与深度自我管理，就无法获得最大利润，只能赚取一点中间费用。

和做社区团购的初衷类似，菜鸟主要是想通过拓展多元化服务，帮助站长增加收入。在不增加人力物力的情况下，每增加一项新业务，对站长来说都是额外的收入。洗衣回收对管理和沟通技巧要求不高，适合与驿站结合，但不具备普及所有驿站的条件。团购、洗衣、回收都是菜鸟为站长提供的模块化服务，每个站都有自己的选择。

无论是社区团购，还是洗衣回收业务，菜鸟都不是盲目加码，而是综合思考。阿里在电子商务方面有着绝对丰富的经验，他们应该已经考虑到了上面提到的所有问题。但是，项目创新不是有问题就不应该做的事情。相反，它需要迎头尝试，逐步找到解决办法。

正文/言区社社区商业研究员，《社区新零售》作者